Francesco Vernelli

comunicazione, web, marketing

Meno attenti, meno competenti

Non so se viviamo, come dice qualcuno, in una società di distrazione di massa. Mi limito ad osservare quello che accade nei luoghi di lavoro (in senso lato di contesti) in cui mi trovo. Quello che osservo è un progressivo, più o meno lento, calo della competenza e della conoscenza di temi e contenuti a causa della distrazione a cui ci conduce “l’internet” (come direbbero gli Elio e le Storie Tese).

Il tema è quello della pluralità delle fonti (che chiamerò così per correttezza professionale, ma che potrei definire gergalmente “la mondezza nei social”) e della bolla informativa (anche qui: pigrizia conoscitiva, se nessuno si offende): lo schermo digitale, che da tempo è una dinamica finestra sul mondo, ci illumina (o abbaglia?) con una quantità quasi infinita di notizie, commenti, contenuti tanto da farci perdere, a volte, la certezza di quello che conosciamo.

Se è pur vero che la conoscenza è per sua natura un contenitore senza fondo e che possiamo (forse dovremmo) trascorrere la vita a imparare sempre cose nuove, è altrettanto verificabile che la maggior disponibilità di contenuti non ci permette sempre di guadagnare in “virtute e conoscenza” (scusate, ma è pur sempre l’anno di Dante). Qualche indizio. Verificando la cronologia del browser, quanto è diversificata, nel medio e lungo periodo, la tipologia di link? Delegando a un’apposita app il monitoraggio, che valori si registrano nell’utilizzo di social media (o di un solo social media)? Lavoro (anche) in un posto dove ormai molti anni fa si leggevano i giornali per documentarsi; ora sono stati sostituiti da fonti web ma mi chiedo: di eguale autorevolezza (attualizzata) e profondità (intesa anche come tempo dedicato)?

Abbiamo iniziato a produrre contenuti dimenticandoci quanto questo, in teoria, comporti studi, impegno, energie e tempo per elaborarli. Il click per pubblicare è facile, lo smartphone scatta belle foto (o ha l’app giusta per farle sembrare tali), condividere è un passaggio semplice e fare tutto questo non costa fatica. Credo che la fatica ci farebbe pensare. Credo che la velocità abbia fatto perdere la solidità. Una delle conseguenze, ritengo, è che così facendo perdiamo anche in competenza in ciò che ci facciamo: fermandoci alle prime apparenze non destiniamo le giuste risorse per costruire le nostre competenze. Rischiamo di essere superficialmente (in)competenti su troppi versanti per poter affermare di essere realmente espert* di qualcosa.

“Panta rei”, tutto scorre. Ma il flusso informativo è molto meno filosofico del pensiero di Eraclito secondo cui il divenire ci impedisce di vivere la stessa esperienza due volte. Lo abbiamo tradotto in un lascivo ed effimero “senso di fretta” privo di orientamento. Gli inglesi, nella comunicazione, ammoniscono “less is more”: credo che abbiamo bisogno di fare (scrivere, pubblicare, commentare, produrre) meno per avere e essere “di più”.

Trovare coraggio, senza averlo

Mi chiedo spesso “chi me lo fa fare?” quando accetto sfide e opportunità che non solo mi fanno uscire dalla famigerata comfort zone ma che a volte mi mettono paura e timore di non essere in grado di cavarmela. Ma ho trovato un metodo, non risolutivo, per arrangiarmi che qui ho provato a raccontare.

L’arte e l’impresa

Questo ed alcuni altri post che trovate su questo blog sono il frutto di un lavoro di narrazione che ho realizzato per un’azienda di software. 

Quella che sto per raccontare è forse l’esperienza lavorativa più bella che ho fatto quest’anno (almeno fino ad ora). Nel mondo del lavoro vi capita mai di incontrare persone sveglie, interessanti, per certi versi ammirevoli? E di pensare: “ma pensa che bello sarebbe poterci lavorare insieme”. Beh, a me è successo che quel pensiero è diventato realtà. Una realtà che si è presentata con una mail ad inizio estate, o poco più, in cui una di queste persone mi chiedeva una disponibilità a collaborare. La richiesta era talmente strana per la sua formulazione e così sui generis che mi ha… meravigliato!

Mi chiedevano di passare del tempo con loro (tre giorni) per guardare e poi raccontare cosa avrebbero fatto (“Il nostro percorso è decisamente non convenzionale e siamo convinti che per raccontarlo al meglio sia necessario viverlo, o almeno vederlo molto da vicino“); che non avevano tanto bisogno di un preventivo (“In questo momento non sarebbe possibile chiedere un preventivo preciso: per che cosa? Stiamo progettando l’azienda che nascerà, non possiamo ancora sapere cosa ci servirà di preciso“) ma di un’idea. Ma a voi, se una (anzi, due!) delle aziende che conoscete e stimate di più vi fa una richiesta del genere, come rispondete?

Per come generalmente funziono avrei potuto rispondere architettando un programma di attività, pianificando le azioni, strutturando una proposta di comunicazione complessa. E invece, in quelle righe il mio istinto (?) ha letto anche dell’altro. Che stavolta, anche se si trattava di una grande opportunità, dovevo giocarmela facendo precedere il cuore alla testa, utilizzare la creatività supportata da un po’ di esperienza (che vuol dire anche libri letti, film visti, vita vissuta e non solo curriculum professionale). Mi sono preso un week end e un foglio bianco in cui ho tracciato, come fosse lo schizzo di un’opera d’arte, quello che avrei fatto, quello che secondo me era la cosa più giusta da fare. Avrei raccontato il loro processo di creazione di una nuova azienda (o qualcosa di simile) come fosse un’opera d’arte, come nei libri di storia dell’arte, con le figure e le didascalie, con la rappresentazione del risultato ma la descrizione dell’intento dell’artista, con la tecnica e le mani ma anche il cuore e le idee. Perché secondo me quello che stavano facendo era davvero un’opera d’arte e io sarei stato il primo e inedito spettatore di questo processo creativo.

A Ideato e extrategy la mia proposta è piaciuta moltissimo (ma lo sapevo che loro, prima di essere programmatori, sono artisti) e da qui ai prossimi giorni sui loro blog e canali social potrete leggere la storia di questa creazione seguendo gli hashtag #ideato, #extrategy. E, nella mia speranza, capirne i motivi, vederne la tecnica e soprattutto sentirne la passione.

La nostra impresa, un’opera d’arte reattiva

Questo ed alcuni altri post che trovate su questo blog sono il frutto di un lavoro di narrazione che ho realizzato per un’azienda di software. 

“Abbiamo capito che la nostra impresa, per quanto ne potessimo essere affascinati, non poteva vivere da sola. Avevamo bisogno di darle gli strumenti per interagire con l’esterno in maniera efficace e interessante: noi vogliamo che la nostra sia un’impresa che instauri relazioni significative con tutti”.

Vi siete mai chiesti come mai le opere d’arte sono esposte in musei o spazi dedicati? No, non è solo per farle vedere perché per questo basterebbe una fotografia ben fatta e caricata su web. Il motivo vero è che le opere in mostra costruiscono una relazione con i visitatori che le guardano dal vivo. Chi è stato in un museo almeno una volta, di propria volontà (le gite scolastiche forzate non valgono), sa che questo è vero: per esempio la prima volta che vedi Guernica di Picasso non vorresti più andare via e dopo qualche tempo senti il desiderio di tornarci. La Gioconda di Leonardo, al Louvre, è la donna che riceve più visite in tutta la Francia (senza malizia). Le persone instaurano con queste opere un rapporto speciale, perché trovano che questo sia un modo per stare meglio.

Noi volevamo che il sistema di relazioni e contatti fossero ispirati a questo stesso tipo di attrazione e, al contempo, che le relazioni che abbiamo fossero anche per noi positive: proficue, allineate ai nostri valori, di reciproco scambio, culturalmente arricchenti. In una sola parola: “giuste”. Su questo abbiamo lavorato nel disegnare anche questo aspetto della nostra impresa.

Il nostro modo di gestire relazioni significative.

Anche in questo caso abbiamo lavorato su tre aspetti cardine su cui implementare le nostre attività: il portfolio management (che rappresenta il nostro modo di curare i clienti), il relationship garden (che rappresenta il nostro modo di curare le relazioni con gli altri), il growth engine (lo stile e il modo con il quale ci muoviamo all’interno delle relazioni).

Il metodo utilizzato è lo stesso delle altre aree: principi, processi e attori da cui nascono poi le dinamiche. Le dinamiche sono il modo in cui noi agiamo all’interno di quell’area.

Abbiamo individuato tre dinamiche all’interno dell’area portfolio management: abbiamo stabilito come irradiamo informazioni (cioè il modo in cui gestiamo le informazioni relative ai nostri contatti e ai nostri clienti), come validiamo i clienti (il processo attraverso passiamo dal primo contatto fino al primo contratto J) e il ranking clienti (che è il nostro modo di valutare il rapporto che abbiamo con loro). Nell’area growth engine abbiamo invece identificato come dinamiche il nostro modo di attrarre i clienti (come facciamo in modo che vogliano lavorare con noi, dalla conoscenza alla fidelizzazione), la definizione di che cosa fa un business developer (il nostro modo di intendere l’accounting) e infine come diventare punti di riferimento (perché nei lavori che facciamo non siamo semplici fornitori ma vogliamo essere un reale motore di evoluzione e miglioramento). Infine nell’area relationship garden abbiamo individuato una dinamica soltanto, che però secondo noi già nel suo titolo dice molte cose: abilitare TUTTI a curare le relazioni.

La cura delle relazioni, anche se non è core business, è la parte delle attività che aiuta le imprese a ottenere la maggior parte del risultato. Per questo motivo abbiamo deciso che anche una digital company come la nostra deve avere come impegno prioritario quello di muoversi con coerenza e intraprendenza all’interno del proprio ecosistema di relazioni con obiettivo di maturare quelle esistenti e farne nascere di nuove. Il nostro modello di attrazione è la Gioconda: troppo ambiziosi?

L’entusiasmo, la paura e la contentezza

Stiamo facendo un percorso di straordinario, nel senso letterale della parola. Quella che abbiamo messo in campo non è un’attività ordinaria: non lo è per le organizzazioni, non lo è per le persone, non lo è nemmeno per il contesto e il territorio in cui viviamo e lavoriamo. Quando ci riuniamo per discutere insieme quello che stiamo facendo, ci sediamo in cerchio in un’unica stanza, è il nostro modo di “fare riunione”: possiamo vederci tutti in faccia e se i nostri occhi scorrono facendo una panoramica tra tutti i volti, gli sguardi che incrocia parlano di entusiasmo ma anche di paura, di voglia di farcela ma anche di timore di non riuscire, di cose concrete su cui lavorare ma anche di fantasie poco afferrabili. Siamo in una terra di confine: da una parte vediamo la nostra storia e il nostro lavoro consolidato, dall’altra l’orizzonte di nuovi modi di interpretare e praticare quello che sappiamo fare. Non sarà un percorso facile, ma la cosa bella di tutto questo è che di tutto questo noi siamo assolutamente contenti.

Disegnare un’impresa

Questo ed alcuni altri post che trovate su questo blog sono il frutto di un lavoro di narrazione che ho realizzato per un’azienda di software. 

Abbiamo disegnato un’impresa nuova partendo dalle nostre esperienze ma soprattutto dalle nostre visioni. Lo abbiamo fatto con un metodo che permettesse la partecipazione di tutti perché pensiamo che sia l’unica strada per poter ottenere i risultati migliori e far emergere personalità, entusiasmo e passione da parte di tutti. Qui vi raccontiamo come abbiamo creato la nostra opera d’arte.

Arte, genio e follia. Potremmo dire che sono questi i tre elementi su cui abbiamo deciso di costruire un’impresa innovativa. Abbiamo utilizzato l’arte, intesa come capacità creativa, per darci la massima libertà di espressione; il genio, per essere il più possibile originali; la follia, perché solo con il coraggio di fare una cosa fuori dal normale si può provare il vero brivido della creazione. Nell’immaginare l’impresa in cui poi vorremo lavorare, l’abbiamo costruita nelle sue parti fondamentali con un metodo aperto e condiviso: principi, attori, processi, flussi e dinamiche sono stati i nostri “ferri del mestiere” in un percorso di raffinazione per gradi continua che vi raccontiamo qui sotto: perché quello dell’artista non è un gesto isolato ma il frutto di una lunga elaborazione.

Come lavora l’artista che crea l’impresa.

Come si sa, dopo aver avuto la visione, si parte scegliendo la materia. Nel nostro caso si è trattato di individuare all’interno di ogni area core (governance, evolution, operation) quali fossero principi, processi e attori che la animavano: è un primo step che prevede una grande libertà di espressione grazie alal quale tentiamo di esplorare tutto ciò che sostanzia l’area. Siamo nella fase della massa informe che cerchiamo quantomeno di descrivere: sappiamo che da questi elementi nascerà poi la nostra opera.

Il secondo passo è stabilire e abbozzare il modo in cui gli elementi fondamentali si mescolano e interagiscno tra loro e come e quali di queste relazioni saranno per noi fondamentali: le chiamiamo dinamiche e sono il modo in cui la materia prende vita. Siamo nel momento in cui la materia si comincia a trasformare perché reagisce. L’ultimo passo è quello di stabilire i flussi, cioè decidere che strada far percorrere alle dinamiche perché producano dei risultati: è in questo momento che plasmiamo l’ossatura della nostra impresa regolando la materia che abbiamo affinché si trasformi nel risultato che vogliamo ottenere.

Governance, operation, evolution

Sono queste le tre aree fondamentali nelle quali abbiamo deciso come si muoverà la nostra impresa. Per ciascuna di queste aree abbiamo individuato le dinamiche fondamentali: individuiamo una dinamica nel momento in cui capiamo e decidiamo che quello è il modo in cui opera la nostra impresa.

Per l’area operation abbiamo individuato le dinamiche relative al project flow (la modalità di gestione dei progetti con i clienti), al planning (la programmazione di tutti i progetti dei clienti) e alla discovery (la modalità con cui analizziamo un cliente prima di proporgli la soluzione).

Per l’area evolution abbiamo individuato le dinamiche della partecipazione alle community (uno dei modi con cui entriamo in contatto con il contesto e cerchiamo contaminazioni), del flusso dell’innovazione (il modo con cui facciamo crescere le idee dando loro le gambe per sorreggersi), dell’attrazione di start-up e aziende (per conoscere nuovi partner) e dell’intercettazione di bisogni interni (sia personali che aziendali, per avere un monitoraggio continuo sullo stato di salute della nostra impresa).

Per l’area governance, le dinamiche che abbiamo individuato sono relative al valore generato e acquisito (qui stabiliamo come gestire il valore che produciamo durante il nostro lavoro con i clienti), al flusso delle attività (il modo in cui gestiamo il lavoro che dobbiamo fare) e il percorso della persona. Quest’ultimo aspetto è di particolare importanza perché in esso si riassume il senso della nostra scelta di essere una open organization: abbiamo scelto di non avere una struttura classica se non per quelli che sono gli obblighi di legge. Sarebbe lungo da spiegare (questo lavoro di ricostruzione della nostra azienda dura già da un anno) e qui possiamo dire sicuramente due cose fondamentali. La prima è che l’azienda che vogliamo è aperta nella maniera più assoluta all’ingresso di chi ne vuole far parte (chiaramente con processi e modalità che abbiamo stabilito); la seconda è che non ci sono persone che hanno un ruolo per nomina, diritto acquisito o anzianità. Abbiamo scelto di definire esattamente il modo in cui ogni persona può muoversi all’interno dell’azienda dando il proprio contributo in ruoli diversi: per gestirla, curare un progetto o stabilire una strategia.

 

Le persone

Chi è il capo e quali caratteristiche deve avere? Ecco, questa è una cosa che nella nostra azienda non è scritta in nessuna lavagna, mansionario o organigramma. Perché quello che da altre parti si chiama (o fa chiamare) manager, da noi si chiamano persone. Tutte le persone che fanno parte della nostra azienda possono decidere strategie, clienti, prodotti e tutto quello che concerne la gestione complessiva di un’impresa. Siamo assolutamente convinti che la cosa migliore sia l’adozione di processi di governance inclusivi: significa che l’obiettivo non è quello di creare una gerarchia, ma di condividere quanto più possibile il processo decisionale e lasciarlo aperto a tutti. Le persone che stanno costruendo l’azienda con le loro “narrative” (il modo in cui ci si racconta e ci si confronta su come vorremmo funzionassero le cose), saranno le stesse che la gestiranno.

Cominciate anche voi a vedere l’opera che prende forma?