Francesco Vernelli

comunicazione, web, marketing

Il leader viola

In questo blog ho parlato altre volte di leadership e di come e quanto possa contribuire alla “costruzione” di un leader la sua formazione, le competenze trasversali, la capacità di motivare gli altri e di saperli ascoltare e quella di riuscire a vedere, con lungimiranza, oltre le esigenze e le contingenze quotidiane. Ma quanto un leader deve (può) essere una persona “straordinaria”?

Utilizzo questa parola riprendendo il concetto del libro di Seth Godin, “La mucca viola“. Per chi non lo avesse letto il libro parte proprio enunciando un concetto semplice: un prodotto è viola quando per le sue caratteristiche e qualità risulti essere unico nel suo genere, originale e, appunto, “straordinario”. Una mucca viola ottiene, più di ogni altra, una cosa: l’attenzione unica di chi la guarda. Non è possibile distrarsi se abbiamo davanti una mucca viola, non è possibile non stupirsi la prima volta che la si vede, non è possibile non continuare a pensarci una volta vista. Insomma, la mucca viola è qualcosa di straordinario ed originale, unico, irripetibile, invidiabile, migliore, innovativo. Possibile che esista anche il leader viola?

Sono tempi in cui chiaramente la straordinarietà premia, soprattutto se intesa come l’opportunità di stupire e di meravigliare gli altri. Anche l’assunto da cui parte l’esperto americano di marketing è quello che l’attenzione generale è molto più sfuggente: consumatori, lettori, spettatori (collaboratori?) son sempre meno disponibili a mantenere una concentrazione intensa e duratura su ciò che viene loro presentato. Giusto o sbagliato che sia sembra quasi essere un fenomeno fisiologico, dovuto quasi ad un mutare antropologico. Ma la straordinarietà aiuta anche a costruire team efficaci ed efficienti?

Se i prodotti nei mercati hanno ancora bisogno di mucche viola non lo so, ma le organizzazioni hanno bisogno di leader che possano portare anche altri colori. Il “leader viola” genera sicuramente uno stupore che può essere utile inizialmente: per convincere, spingere a partecipare, introdurre un cambiamento in maniera entusiastica. Ma poi ha bisogno anche di altro: della motivazione, cioè di imprimere la forza che ci spinge a fare qualcosa facendo leva sulle emozioni (violetto?); della flessibilità, la capacità di adeguarsi in fretta a un cambiamento mettendo a punto adeguate strategie (turchese?); della resilienza, la capacità di reagire ai traumi salvandosene e migliorando (indaco?). Oltre lo stupore, per un leader, ci sono tante altre sfumature.

leader viola

Il social lavoro

Oggi tutto può essere social. A volte deve esserlo. La parola social è una riscoperta, in parte, fatta nel tempo delle nuove tecnologie della comunicazione e dell’informazione (ICT). Ma dietro la comunicazione tecnologica ci sono un sacco di cose diverse. Realtà, strategie, filosofie, tecnologie diverse: sistemi gestionali, web 2.0, social network; ma anche nuovi modi di fare formazione, di produrre,di organizzare la vita delle persone.  In teoria, una rivoluzione. Nella pratica le cose son un po’ diverse, quantomeno nelle aziende e nelle  organizzazioni.

La responsabilità è della cultura e della mentalità dominante, in particolare tra le figure manageriali e tra chi ha il compito (ingrato di questi tempi) di gestire gruppi, organizzazioni, società. La cultura del posto fisso ha influenzato anche le sfere decisionali: la logica per cui c’è sempre un migliore da porre alla guida di tutti gli altri è figlia di questo genere di pensiero individualista, che non fa conto (perlomeno in prima ed istintiva istanza) sulla logica della rete, della socialità, della condivisione. Questo però non aiuta il cambiamento, proprio quello per le quali le nuove tecnologie sono “abilitanti”. Nel senso che la “vita digitale”,  la cui nascita e crescita è dovuta principalmente ai social media, si sviluppa in un nuovo ambiente, in una diversa dimensione, con un orizzonte a cui non eravamo abituati. Un ambiente (in tutti i sensi) creato ma non ancora dominato (ammesso e non concesso che il paradigma della dominazione sia quello corretto).

Il social lavoro, dal mio punto di vista, è proprio questo: il processo attraverso il quale le persone e le organizzazioni riusciranno ad inserirsi in maniera soddisfacente e produttiva all’interno di questa dimensione nuova che, contrariamente a quanto si può pensare in prima battuta, non è una dimensione totalmente digitale. Il social lavoro è la possibilità di estendere la propria identità professionale in ambienti nuovi e differenti. Coinvolgimento, entusiasmo, cura delle relazioni personali, possibilità di fare cose nuove insieme, definizione di nuovi stili: sono questi i driver che possono aiutare a condurre i team di lavoro verso il successo. Minor attenzione alle individualità ed ai segni esteriori del lavoro, maggior cura nel coordinare le risorse e nel raggiungere obiettivi condivisi in gruppo. Per questo è necessaria una cultura (ed una formazione) che ci aiuti a far funzionare il cervello in maniera ramificata e non accentrata, che ci spinga a cercare gli altri e non ad affrontarli, a vedere il sistema e non solo il risultato.

social lavoro

Idee e coraggio in un cucchiaio

Lo stile sta tutto in un cucchiaio. E non è lo slogan di una qualche azienda produttrice di articoli per la casa e il cucchiaio non è quello per la minestra, ma il noto tocco “delicato”  al pallone che si usa per ottenere quella traiettoria a parabola lenta e inesorabile. Premetto: non sono un gran tifoso di calcio e, soprattutto, non lo seguo con costanza da molti anni. Per dare un’idea, i rigori di Italia – Inghilterra (Europei 2012) li ho visti la mattina del giorno successivo a quello della partita.  In quell’occasione (ho poi scoperto che ce ne sono state almeno altre sette) un giocatore della nazionale (Andrea Pirlo) decide di tirare un rigore decisivo (quello che, se sbagliato, avrebbe condannato la squadra alla sconfitta) con questa “insolita” tecnica.

Secondo me un gesto dal quale si può imparare qualcosa. In quel rigore tirato a quel modo c’è tutto ciò che serve per fare una scelta, per cambiare, per prendersi la responsabilità di ciò che accadrà successivamente. Ci sono l’idea ed il coraggio necessario a portarla avanti. Ci sono l’impertinenza e la sfrontatezza di affrontare una crisi con una sicurezza all’apparenza troppo avventata; il gesto di chi, per amore dello stupore (o forse solo perché capisce che è l’unica possibile soluzione), si prende il rischio di finire, dopo un attimo, tra gli osannati o tra i condannati. Non c’è una possibile via intermedia: le stelle o le stalle, l’inferno o il paradiso, le lodi o le critiche. C’è chi in quel momento fa tutto secondo le regole, segue il “manuale” (semmai ce ne fosse uno sempre a disposizione). C’è chi invece tenta un’altra strada, uno stile diverso, un pensiero diverso.  Ecco, per uscire da una crisi (da una situazione critica), servono le idee ed il coraggio di perseguirle.

Quella di Andrea Pirlo non è solo un’alzata di ingegno, è uno stile di vita. Non è solo classe, è la “pazzia” sorprendente di chi riesce a non rimaner legato agli schemi. Non è improvvisazione però, sono convinto che è preparazione; non è la creatività del momento ma la tenacia di averci provato un sacco di volte. Sono convinto che il “cucchiaio” lo abbia provato un sacco di volte. Così come sono convinto che non è da tutti; ma non perché il giocatore in questione è un fenomeno. Semplicemente perché di metodi ce ne sono anche altri, di modi di calciare efficaci ugualmente, di strumenti e trucchi a migliaia. Ma di stile uno solo. Ed è lo stile di chi si prepara, di chi si allena per quel “colpo”, di chi si concentra ed ha ben in mente quello che sta per fare, di chi sceglie il momento giusto per tirar fuori uno degli assi che ha nella manica. Lo stile di chi ha un’idea ed il coraggio di portarla avanti fino in fondo. E può stupire migliaia di persone.

L’elemento umano della macchina

Le organizzazioni cercano spesso la coerenza. Soprattutto quando fanno selezione dei migliori candidati. Certamente è utile avere una certa armonia all’interno della propria struttura: una serie di competenze in linea con gli obiettivi dell’azienda, uno stile che permetta una buona integrazione con gli altri, un’esperienza organizzativa nel settore che si consolida con quella individuale di ciascuno. Tutto giusto. Ma come spesso accade è forse utile anche chiedersi il perché e se c’è un vero bisogno di tanta coerenza. La mia idea è che se la coerenza è utile soltanto ad una gestione più controllata di tutto il sistema non è poi più così necessaria come un forse lo era un tempo: sia perché il controllo oggi è possibile con altri strumenti sia perché gli elementi discordanti a volte son quelli che facilitano l’innovazione, il cambiamento, lo sviluppo.

Break the china”  è la frase che mi ricordo con una certa lucidità detta da un mio docente di teoria delle organizzazioni all’università. Non ho mai verificato se fosse una sua invenzione o veramente un modo di dire della società americana, ma ad ogni modo la storia è questa: “china” è l’insieme di porcellane di origine orientale con le quali, almeno un tempo, il businessman arrivato decorava la propria abitazione; il simbolo del successo (come dire: adesso ho tutto, posso rilassarmi). L’invito a costui, per tornare a produrre con la stessa energia, era quello di rompere i vasi e le porcellane preziose per avere un motivo urgente, una spinta, una forte sollecitazione ad essere di nuovo rampante, “affamato”, dirompente. Insomma la voglia di fare ed il successo non si ottengono standosene comodamente seduti in poltrona. La metafora, raccontata agli studenti affinché non si adagiassero su eventuali allori, può essere valida anche per le organizzazioni oggi. “Abbiamo sempre fatto così” è la frase ripetuta da molti di coloro che poi non hanno avuto più nulla da fare; una sorta di anticamera del fallimento.

Credo che questo valga anche nel momento in cui le organizzazioni scelgono i propri collaboratori: costruire un team troppo omogeneo e coerente rischia di essere un disegno più adatto ad una macchina che ad un gruppo di persone. Così come in tutte le macchine esiste un elemento umano che fa la differenza (come insegna un noto cantautore italiano), così nelle organizzazioni credo sia importante un elemento discordante, qualcuno che non sia coerente, che non la pensi allo stesso modo, che possa portare un punto di vista diverso, che ha un’idea fuori dal contesto, che sia in grado di far allargare le vedute; una sorta di banchmarking del cambiamento. A different way of thinking.

Umanità al lavoro

Una cosa che mi è rimasta impressa dalla mia educazione scout è legata alla modalità migliore da adottare per aiutare gli altri. Ai tempi in cui dal nostro continente partivano con una certa frequenza carichi di aiuti umanitari per il terzo mondo una considerazione fu illuminante: sarebbe stato più utile dare a migliaia di persone qualcosa per sfamarsi oggi o la possibilità, gli strumenti e le competenze per farlo per il resto della vita? Probabilmente entrambe le cose. Ma, allora, non era così immediato pensare che la seconda ipotesi sarebbe stata quella più utile (per tutti). Il concetto è quello di valorizzare non tanto la quantità e la qualità di beni e strumenti messi a disposizione, quanto l’apporto di competenze, conoscenze, capacità e voglia di di imparare.

Ma se il concetto è valido per chi ha bisogno lo è altrettanto all’interno delle organizzazioni che sarebbe forse preferibile cominciare a pensare più come comunità che come risorse umane. Un buon sistema ha bisogno di essere alimentato con il “saper fare” e con una sorta di “educazione” alla buona convivenza. La cooperazione tra persone che apportano competenze può essere la base per vincere sfide complesse e avvincenti: il paragone è quello, ormai abusato, con l’automobile. Possederne una (performante) ma non avere la patente è inutile; e viceversa. Ed entrambe sarebbero superflue senza carburante. Il carburante delle organizzazioni concepite in questo modo è la fiducia. La collaborazione è facilitata da meccanismi di fiducia: il principio per cui il singolo agisce a favore della collettività (dell’organizzazione, degli altri) non è quello di un buonismo o di un altruismo oltre ogni cosa; ma una sorta di egoismo virtuoso per cui se faccio bene la mia parte anche gli altri faranno bene la loro e me ne avvantaggerò a mia volta. C’è da chiedersi se sia possibile instaurare, anche all’interno delle aziende, un meccanismo virtuoso per il quale la fiducia reciproca diventi una leva positiva.

Torna l’esigenza quindi di fondare  le regole sui valori e non il contrario. Costruire un’organizzazione sui valori significa questo: non avere bisogno di regole per forzare i comportamenti delle persone che vi appartengono ma soltanto di quelle che sono diretta espressione (proiezione direi) del sistema valoriale condiviso (anche in azienda). A me sembra che questo sia anche un modo di considerare che possa esistere non un uomo, ma un’umanità al lavoro.