Francesco Vernelli

comunicazione, web, marketing

Umanità al lavoro

Una cosa che mi è rimasta impressa dalla mia educazione scout è legata alla modalità migliore da adottare per aiutare gli altri. Ai tempi in cui dal nostro continente partivano con una certa frequenza carichi di aiuti umanitari per il terzo mondo una considerazione fu illuminante: sarebbe stato più utile dare a migliaia di persone qualcosa per sfamarsi oggi o la possibilità, gli strumenti e le competenze per farlo per il resto della vita? Probabilmente entrambe le cose. Ma, allora, non era così immediato pensare che la seconda ipotesi sarebbe stata quella più utile (per tutti). Il concetto è quello di valorizzare non tanto la quantità e la qualità di beni e strumenti messi a disposizione, quanto l’apporto di competenze, conoscenze, capacità e voglia di di imparare.

Ma se il concetto è valido per chi ha bisogno lo è altrettanto all’interno delle organizzazioni che sarebbe forse preferibile cominciare a pensare più come comunità che come risorse umane. Un buon sistema ha bisogno di essere alimentato con il “saper fare” e con una sorta di “educazione” alla buona convivenza. La cooperazione tra persone che apportano competenze può essere la base per vincere sfide complesse e avvincenti: il paragone è quello, ormai abusato, con l’automobile. Possederne una (performante) ma non avere la patente è inutile; e viceversa. Ed entrambe sarebbero superflue senza carburante. Il carburante delle organizzazioni concepite in questo modo è la fiducia. La collaborazione è facilitata da meccanismi di fiducia: il principio per cui il singolo agisce a favore della collettività (dell’organizzazione, degli altri) non è quello di un buonismo o di un altruismo oltre ogni cosa; ma una sorta di egoismo virtuoso per cui se faccio bene la mia parte anche gli altri faranno bene la loro e me ne avvantaggerò a mia volta. C’è da chiedersi se sia possibile instaurare, anche all’interno delle aziende, un meccanismo virtuoso per il quale la fiducia reciproca diventi una leva positiva.

Torna l’esigenza quindi di fondare  le regole sui valori e non il contrario. Costruire un’organizzazione sui valori significa questo: non avere bisogno di regole per forzare i comportamenti delle persone che vi appartengono ma soltanto di quelle che sono diretta espressione (proiezione direi) del sistema valoriale condiviso (anche in azienda). A me sembra che questo sia anche un modo di considerare che possa esistere non un uomo, ma un’umanità al lavoro.

Leadership training

Leader si nasce o si diventa? Le occasioni per formarsi non mancano; così come gli stili di leadership che si moltiplicano quasi fossero delle specializzazioni delle scuole. Ed esiste anche un Leadership Center (MIT) che negli Stati Uniti, oltre che formare, analizza le modalità più appropriate di guida delle organizzazioni.

In Italia per formare i leader ci sono scuole diverse; un’idea innovativa è sicuramente quella del progetto che ha portato in carcere un gruppo di manager affinché l’esperienza fosse una scuola di motivazione. L’intento finale è quello di ottenere un manager che sia anche leader ed avere effetti benefici sul fatturato (come si legge in questo articolo de IlSole24Ore). Sui risultati si riescono a trovare notizie meno certe. Le caratteristiche di un leader (almeno le principali secondo il mio modo di vedere) le avevo scritte in un post di qualche tempo fa: competenze, fiducia, condivisione. La questione è dove andare a prendere chi ha queste caratteristiche o come fare in modo che siano sviluppate da chi ha ruoli di responsabilità. La formazione è senz’altro utile ma, personalmente, credo che la formazione che maggiormente va curata è quella iniziale, delle prime scuole (formali o meno) che ciascuno di noi frequenta. Una formazione con la quel, nel tempo, ciascuno di noi forma il proprio carattere e, soprattutto, determina i propri valori. Credo che questo sia importante e che non ci sia scuola, da adulti, che possa formare questa base su cui poi insistono tecniche, strumenti, stili. La disciplina, la determinazione, la lealtà, il carisma (solo per citarne alcuni) non si insegnano in nessun seminario e training sulla leadership.

I motivi per i quali è importante fissare dei principi (ciascuno i propri) ancora prima di far carriera sono essenzialmente due. Il primo è che gli stili di leadership, le tecniche di comunicazione, le modalità di relazione, gli schemi organizzativi son tutti elementi che, prima o poi, in un modo o nell’altro, verranno messi in discussione, modificati, alterati, innovati. Il secondo è che ciascuno di noi è leader, in un contesto grande o piccolo, in un momento della propria vita, in una situazione particolare. Ed anche nelle organizzazioni i traguardi si raggiungono meglio se la motivazione è diffusa e non se un gregge di gregari segue acriticamente un capo. Nella presentazione della scuola del MIT (Leadership Center) si legge “the idea that leadership today, even more than in the past, must come from every level of an organization or every part of an organizational network” . A scuola di leadership si comincia ad andare presto e non si smette mai.

 

Pedalare!

C’è un rito, una preparazione ad hoc per affrontare certi percorsi. Come per esempio quando si va in bicicletta: bisogna provvedere all’alimentazione, all’abbigliamento, alla preparazione, alla messa a punto della bici, alla programmazione del percorso.  Certo, si può anche prendere la bici e fare un giro ma non è la stessa cosa. Pedalare non è blandamente portare avanti la bicicletta, ma spingere sui pedali con tutta la forza che si riesce ad esprimere.

Ma la cosa più importante se si decide di andare in bicicletta, quella che a me aiuta molto nella preparazione, è un’altra: avere un obiettivo. Non è una cosa da poco perché l’obiettivo che ci diamo (che siano 10, 50 o 100 chilometri, in salita o in pianura) deve essere raggiungibile, magari per un pelo, ma lo si deve poter “toccare”.  Deve essere personale, non lo può indicare qualcun altro. Deve essere pensato per migliorare: ogni volta un passo (una pedalata) più avanti.

Quando poi si sale in sella c’è un altro trucco per affrontare le salite senza arrendersi e le discese senza aver paura. Il trucco è “un pezzo alla volta”. Ci vuole un po’ di allenamento per capire quanta energia il proprio corpo (e la propria mente) consuma per fare una pedalata, quanto sudore ci vuole per far fare un giro completo alla ruota. Riuscire a cogliere questa strana unità di misura, così diversa da un individuo all’altro, è la chiave per raggiungere l’obiettivo e farlo allo stesso tempo senza risparmiarsi e senza rischiare di non raggiungerlo. Ci vuole forza di volontà, un po’ di coraggio e molto allenamento. D’altra parte anche Thomas Edison diceva “”il genio è l’uno per cento di ispirazione e il novantanove per cento di traspirazione”.

Bisogna crederci. Personalmente provo a pedalare tutti i giorni anche se la mia bici spesso rimane in garage; e quando arrivo in cima alla salita spesso la soddisfazione annulla la fatica, e ritrovo l’energia per un altro sprint.

Tuffarsi in una decisione

Cosa ci spinge a fare una scelta? Cosa ci aiuta a fare quella giusta? Le ricette spesso si sovrappongono ed illustrano cosa e come poter fare per riuscire in queste amletiche circostanze. A mio parere è difficile trovare una formula universalmente valida: perché siamo tutti diversi e quindi ciascuno di noi ha la sua “procedura”, perché è particolarmente arduo riuscire a fare previsioni, perché non esistono scelte giuste o sbagliate prima di averle fatte.

Provo a definire un percorso per scegliere nelle migliori condizioni: quella che propongo non è la ricetta per la scelta migliore, ma per la miglior condizione in cui scegliere. L’ultimo passo, il tuffo, ciascuno di noi deve decidere come e se farlo.

Trovo innanzitutto sensato partire da un concetto tanto banale quanto spesso trascurato: la consapevolezza, cioè l’esatta percezione degli stimoli che arrivano dall’esterno. Una sorta di dato grezzo che poi, grazie alle nostre abilità e competenze, possiamo rielaborare in un secondo momento. Essere davvero e pienamente coscienti di ciò che (ci) accade nell’ambiente circostante non è sempre facile.

Il secondo passo è quello della rielaborazione e della valutazione: un passaggio che spesso gli animali saltano (o imparano soltanto con una serie ripetuta di errori che determinano la conoscenza di un certo fattore); si tratta di non “arrendersi” al primo stimolo esterno ma cercare di capire se abbiamo i mezzi e le possibilità per individuare delle alternative (per esempio i meteoropatici non stanno bene se piove, mentre chi riesce a rielaborare lo stimolo ricevuto dalla pioggia  si attrezza con un adeguato equipaggiamento e non modifica le proprie scelte).

Il terzo ed ultimo step per trovare la condizione migliore per effettuare una scelta è quello dell’immaginazione (o della creatività): non si tratta di indovinare il futuro, ma di fare lo sforzo di cogliere e saper vedere scenari diversi. Per quello che potrà accaderci e ancor prima per noi stessi.

Diceva Eleanor Roosevelt: “nessuno può farvi del male senza il vostro consenso”. Niente paura quindi.

 

AIDA

Per avere successo in un processo di selezione si può seguire l’AIDA. Non si tratta dell’opera lirica in quattro atti di Giuseppe Verdi, ma dell’acronimo proposta da Bernd Faas in alcuni suoi seminari di formazione sui temi del lavoro in ambito europeo.  Perché oggi ormai, soprattutto per chi esce da un percorso formativo in giovane età, il terreno di confronto con altri candidati è anche quello della mobilità. Intesa come capacità di “abitare” contesti diversi. Una diversità che non è solo linguistica ma anche di abitudini, di modalità e tecniche, di stili, di cultura.

Ma con l’Aida di Verdi questa ha in comune i 4 atti, che sono:

A come attenzione: è quella del selezionatore che dobbiamo attirare; abbiamo poco tempo per farlo sia nella lettera di presentazione che nel colloquio. La prima impressione vis-à-vis si costruisce nei primi 30 secondi di un colloquio e nei primi 5 secondi di lettura. Fondamentale che sia improntata sull’interesse e sull’empatia per non dover far poi tutto il resto in salita.

I, come interesse: quello che le cose che raccontiamo devono suscitare, legato alle competenze che abbiamo, ai risultati raggiunti, alle esperienze fatte in altri contesti.

D, è il desiderio di chiamarci che alla fine dovrebbe avere il nsotro “ascoltatore”  perché siamo stati coinvolgenti, perspicaci, affascinanti. Se questa volontà cresce in chi ci ascolta lo capiamo dalle domande che potrà farci,dalla richiesta di ulteriori particolari e specificazioni.

A, come azione! Se le fasi precedenti hanno avuto successo verremo chiamati e così finalmente, forse, potremo passare dalle parole ai fatti. Non sappiamo quanto sarà duraturo e sostanzioso il contratto ma da questo momento possiamo definirci dei collaboratori a tutti gli effetti del nostro interlocutore.

Che l’opera abbia inizio!