Stabilire un obiettivo, pianificare, mettere in campo le azioni per raggiungerlo, controllare di averlo raggiunto: tutto quanto fa budget (nella sua accezione più completa). Nelle imprese è una guida (a volte rigida), nella vita quotidiana delle singole persone è comunemente considerata una buona prassi (non così diffusa forse). Chiaramente la programmazione economica di un’organizzazione è un passo essenziale per una corretta gestione e, ancor di più, per pianificare e controllare la crescita. Forse non è tutto o forse non è più così essenziale per un’adeguata “armonia” nel contesto in cui si opera: un solo punto di riferimento (il budget) non è sufficiente per raggiungere gli obiettivi e ancor meno se il timone è in mano solo a pochi che non condividono e non rielaborano, con metodologia social, le complessità delle scelte. Nel libro di Neils Pflaeging, Leadership e obiettivi flessibili. Beyond budgeting: come rivoluzionare il sistema delle performance (http://bit.ly/h7npPF), la tesi è proprio quella di una nuova concezione della gestione aziendale basata non più su di una concezione gerarchica ma su percorsi di miglioramento delle persone e dle contesto (ambiente) in cui si muovono. Chiaramente la ricetta, se così la si può chiamare, non è direttamente applicabile a tutte le realtà: servono periodi e modalità di adattamento ad una nuova concezione della struttura organizzativa e ad i suoi comportamenti. Rimane l’utilità di provare, fin da subito, ad immaginare un diverso stile di leadership; l’efficacia risiederebbe anche nella possibilità di misurare le proprie performance su periodi temporali che, ad oggi, risultano molto brevi rispetto al passato. L’estrema flessibilità dei mercati impone spesso decisioni che possano portare al raggiungimento di obiettivi anche semestrali: la condivisione e la motivazione all’interno del gruppo di lavoro potrebbe essere le armi vincenti. Come dire, la capacità di innovare passa anche attraverso le persone; magari sarà un social budgeting a guidare le imprese del futuro.
