Francesco Vernelli

Categoria: risorse umane

  • Idee e coraggio in un cucchiaio

    Idee e coraggio in un cucchiaio

    Lo stile sta tutto in un cucchiaio. E non è lo slogan di una qualche azienda produttrice di articoli per la casa e il cucchiaio non è quello per la minestra, ma il noto tocco “delicato”  al pallone che si usa per ottenere quella traiettoria a parabola lenta e inesorabile. Premetto: non sono un gran tifoso di calcio e, soprattutto, non lo seguo con costanza da molti anni. Per dare un’idea, i rigori di Italia – Inghilterra (Europei 2012) li ho visti la mattina del giorno successivo a quello della partita.  In quell’occasione (ho poi scoperto che ce ne sono state almeno altre sette) un giocatore della nazionale (Andrea Pirlo) decide di tirare un rigore decisivo (quello che, se sbagliato, avrebbe condannato la squadra alla sconfitta) con questa “insolita” tecnica.

    Secondo me un gesto dal quale si può imparare qualcosa. In quel rigore tirato a quel modo c’è tutto ciò che serve per fare una scelta, per cambiare, per prendersi la responsabilità di ciò che accadrà successivamente. Ci sono l’idea ed il coraggio necessario a portarla avanti. Ci sono l’impertinenza e la sfrontatezza di affrontare una crisi con una sicurezza all’apparenza troppo avventata; il gesto di chi, per amore dello stupore (o forse solo perché capisce che è l’unica possibile soluzione), si prende il rischio di finire, dopo un attimo, tra gli osannati o tra i condannati. Non c’è una possibile via intermedia: le stelle o le stalle, l’inferno o il paradiso, le lodi o le critiche. C’è chi in quel momento fa tutto secondo le regole, segue il “manuale” (semmai ce ne fosse uno sempre a disposizione). C’è chi invece tenta un’altra strada, uno stile diverso, un pensiero diverso.  Ecco, per uscire da una crisi (da una situazione critica), servono le idee ed il coraggio di perseguirle.

    Quella di Andrea Pirlo non è solo un’alzata di ingegno, è uno stile di vita. Non è solo classe, è la “pazzia” sorprendente di chi riesce a non rimaner legato agli schemi. Non è improvvisazione però, sono convinto che è preparazione; non è la creatività del momento ma la tenacia di averci provato un sacco di volte. Sono convinto che il “cucchiaio” lo abbia provato un sacco di volte. Così come sono convinto che non è da tutti; ma non perché il giocatore in questione è un fenomeno. Semplicemente perché di metodi ce ne sono anche altri, di modi di calciare efficaci ugualmente, di strumenti e trucchi a migliaia. Ma di stile uno solo. Ed è lo stile di chi si prepara, di chi si allena per quel “colpo”, di chi si concentra ed ha ben in mente quello che sta per fare, di chi sceglie il momento giusto per tirar fuori uno degli assi che ha nella manica. Lo stile di chi ha un’idea ed il coraggio di portarla avanti fino in fondo. E può stupire migliaia di persone.

  • L’elemento umano della macchina

    L’elemento umano della macchina

    Le organizzazioni cercano spesso la coerenza. Soprattutto quando fanno selezione dei migliori candidati. Certamente è utile avere una certa armonia all’interno della propria struttura: una serie di competenze in linea con gli obiettivi dell’azienda, uno stile che permetta una buona integrazione con gli altri, un’esperienza organizzativa nel settore che si consolida con quella individuale di ciascuno. Tutto giusto. Ma come spesso accade è forse utile anche chiedersi il perché e se c’è un vero bisogno di tanta coerenza. La mia idea è che se la coerenza è utile soltanto ad una gestione più controllata di tutto il sistema non è poi più così necessaria come un forse lo era un tempo: sia perché il controllo oggi è possibile con altri strumenti sia perché gli elementi discordanti a volte son quelli che facilitano l’innovazione, il cambiamento, lo sviluppo.

    “Break the china”  è la frase che mi ricordo con una certa lucidità detta da un mio docente di teoria delle organizzazioni all’università. Non ho mai verificato se fosse una sua invenzione o veramente un modo di dire della società americana, ma ad ogni modo la storia è questa: “china” è l’insieme di porcellane di origine orientale con le quali, almeno un tempo, il businessman arrivato decorava la propria abitazione; il simbolo del successo (come dire: adesso ho tutto, posso rilassarmi). L’invito a costui, per tornare a produrre con la stessa energia, era quello di rompere i vasi e le porcellane preziose per avere un motivo urgente, una spinta, una forte sollecitazione ad essere di nuovo rampante, “affamato”, dirompente. Insomma la voglia di fare ed il successo non si ottengono standosene comodamente seduti in poltrona. La metafora, raccontata agli studenti affinché non si adagiassero su eventuali allori, può essere valida anche per le organizzazioni oggi. “Abbiamo sempre fatto così” è la frase ripetuta da molti di coloro che poi non hanno avuto più nulla da fare; una sorta di anticamera del fallimento.

    Credo che questo valga anche nel momento in cui le organizzazioni scelgono i propri collaboratori: costruire un team troppo omogeneo e coerente rischia di essere un disegno più adatto ad una macchina che ad un gruppo di persone. Così come in tutte le macchine esiste un elemento umano che fa la differenza (come insegna un noto cantautore italiano), così nelle organizzazioni credo sia importante un elemento discordante, qualcuno che non sia coerente, che non la pensi allo stesso modo, che possa portare un punto di vista diverso, che ha un’idea fuori dal contesto, che sia in grado di far allargare le vedute; una sorta di banchmarking del cambiamento. A different way of thinking.

  • Umanità al lavoro

    Umanità al lavoro

    Una cosa che mi è rimasta impressa dalla mia educazione scout è legata alla modalità migliore da adottare per aiutare gli altri. Ai tempi in cui dal nostro continente partivano con una certa frequenza carichi di aiuti umanitari per il terzo mondo una considerazione fu illuminante: sarebbe stato più utile dare a migliaia di persone qualcosa per sfamarsi oggi o la possibilità, gli strumenti e le competenze per farlo per il resto della vita? Probabilmente entrambe le cose. Ma, allora, non era così immediato pensare che la seconda ipotesi sarebbe stata quella più utile (per tutti). Il concetto è quello di valorizzare non tanto la quantità e la qualità di beni e strumenti messi a disposizione, quanto l’apporto di competenze, conoscenze, capacità e voglia di di imparare.

    Ma se il concetto è valido per chi ha bisogno lo è altrettanto all’interno delle organizzazioni che sarebbe forse preferibile cominciare a pensare più come comunità che come risorse umane. Un buon sistema ha bisogno di essere alimentato con il “saper fare” e con una sorta di “educazione” alla buona convivenza. La cooperazione tra persone che apportano competenze può essere la base per vincere sfide complesse e avvincenti: il paragone è quello, ormai abusato, con l’automobile. Possederne una (performante) ma non avere la patente è inutile; e viceversa. Ed entrambe sarebbero superflue senza carburante. Il carburante delle organizzazioni concepite in questo modo è la fiducia. La collaborazione è facilitata da meccanismi di fiducia: il principio per cui il singolo agisce a favore della collettività (dell’organizzazione, degli altri) non è quello di un buonismo o di un altruismo oltre ogni cosa; ma una sorta di egoismo virtuoso per cui se faccio bene la mia parte anche gli altri faranno bene la loro e me ne avvantaggerò a mia volta. C’è da chiedersi se sia possibile instaurare, anche all’interno delle aziende, un meccanismo virtuoso per il quale la fiducia reciproca diventi una leva positiva.

    Torna l’esigenza quindi di fondare  le regole sui valori e non il contrario. Costruire un’organizzazione sui valori significa questo: non avere bisogno di regole per forzare i comportamenti delle persone che vi appartengono ma soltanto di quelle che sono diretta espressione (proiezione direi) del sistema valoriale condiviso (anche in azienda). A me sembra che questo sia anche un modo di considerare che possa esistere non un uomo, ma un’umanità al lavoro.

  • Un gran bel posto dove lavorare

    Un gran bel posto dove lavorare

    Esiste una classifica che si chiama Great Place to Work frutto di un contest in cui le aziende si sfidano per conquistare un posto in cima alla lista dei migliori ambienti in cui lavorare. Le parole più utilizzate nel descrivere i segreti per divenire uno dei posti più ambiti in cui lavorare sono: dialogo, trasparenza, attenzione, esigenze, fiducia, orgoglio, persone, crescere, equilibrio, sostenibilità. Sostanzialmente, da questa sorta di brainstorming, sembra che l’obiettivo sia quello di andare a lavorare e “sentirsi come a casa”.

    In un libro di qualche tempo fa (era metà degli anni novanta) il sociologo Domenico de Masi sviluppava un concetto che mi colpì molto: l’ozio creativo. Pensato per leggere al meglio una società in cui lavoro, tempo libero, passioni personali e stile professionale si mischiano in continuazione è divenuto una chiave di lettura più ampia, anche all’interno della gestione delle risorse umane. Sembra che le aziende, qualche anno più tardi (il premio è alla sua undicesima edizione), lo abbiano fatto proprio: asili aziendali, servizi fuori dal core business offerti ai dipendenti, benefits personalizzati, sistemi di valutazione partecipati sono alcuni degli strumenti con cui le imprese cercano di coinvolgere il personale. Nel senso doppio del termine, sostantivo ed aggettivo. Il personale non è quindi solo l’insieme delle persone impiegate in un’organizzazione, ma anche qualcosa che ha a che fare con il giudizio, la valutazione, i gusti e le esigenze di ciascuno. L’azienda cerca di allacciare un dialogo personale, non collettivo.

    Fine ultimo è un coinvolgimento che possa portare ad un maggiore efficienza generale, alla ricerca dell’eccellenza in tutti i settori, a favorire l’empowerment  personale e, da ultimo, ad una maggiore produttività. Questa nuova modalità di vedere il rapporto di lavoro in maniera più fluida (come fosse l’incontro di forze creative pronte a cooperare) deve anche portarsi dietro una maggiore responsabilizzazione dei singoli affinché possano essere pronti a siglare questo nuovo patto con la propria azienda, fissando obiettivi e limiti. Per passare dall’ufficio alla comunità non bastano soltanto un insieme di regole e best practices.

     

  • Stand alone

    Stand alone

    Rimanere soli: nessuno con cui comunicare, interagire, confrontarsi anche solo con uno sguardo. Una condizione che spaventa molti. Personalmente credo invece che i momenti di solitudine possano essere quelli di vera sublimazione della propria persona, del proprio spirito ed anche delle proprie competenze.

    Ciascuno di noi, per definizione, è un soggetto singolo quindi, almeno in parte, solitario; ciascuno di noi costruisce buona parte della propria personalità ed identità in maniera autonoma scegliendo quali esperienze fare, che interazione avere con gli altri e l’ambiente circostante. Ci sono momenti in cui questo processo di crescita (in tutti i sensi) lo si verifica; la costruzione della propria identità (e della propria professionalità) passa anche attraverso momenti di confronto con se stessi. AI quali difficilmente si riesce a sfuggire. Anziché viverli con un certo senso di oppressione o frustrazione, il consiglio è quello di renderli veri e propri stadi di verifica della propria “forza”.

    Ad ognuno di noi è capitato almeno una volta di sentirsi isolato, di pensare vagamente ad altro, di riflettere su una scelta fatta; capita in maniera imprevista e spesso ci coglie impreparati. Riuscire ad utilizzare in maniera costruttiva queste “divagazioni” diviene così più difficile. Mentre sarebbe importante ottimizzare questi momenti per trasformare quella che solitamente si chiama distrazione in concentrazione. Sarebbe importante farlo anche all’interno delle organizzazioni nelle quali si insegue la produttività dove, accanto al team-building e alla costruzione di un gruppo efficiente, potrebbe risultare utile (e proficuo) valorizzare anche momenti di singola soddisfazione.

    Per farlo (o provarci) il primo consiglio è quello di non affidarsi al caso ma programmare: concedersi momenti di ascolto personale con tempi e modalità definiti. Il secondo consiglio è quello di rifuggire dal desiderio che da questo tipo di ascolto si possano trovare delle risposte a problemi e questioni in maniera diretta. La meditazione (o quel che le assomiglia) significa ascoltare il nostro profondo, che può fornirci delle idee. Come spiega David Lynch “le idee sono come i pesci: se vuoi prendere un pesce piccolo puoi restare nell’acqua bassa, se vuoi un pesce grosso devi scendere nel profondo“.