Francesco Vernelli

Categoria: risorse umane

  • Leadership training

    Leadership training

    Leader si nasce o si diventa? Le occasioni per formarsi non mancano; così come gli stili di leadership che si moltiplicano quasi fossero delle specializzazioni delle scuole. Ed esiste anche un Leadership Center (MIT) che negli Stati Uniti, oltre che formare, analizza le modalità più appropriate di guida delle organizzazioni.

    In Italia per formare i leader ci sono scuole diverse; un’idea innovativa è sicuramente quella del progetto che ha portato in carcere un gruppo di manager affinché l’esperienza fosse una scuola di motivazione. L’intento finale è quello di ottenere un manager che sia anche leader ed avere effetti benefici sul fatturato (come si legge in questo articolo de IlSole24Ore). Sui risultati si riescono a trovare notizie meno certe. Le caratteristiche di un leader (almeno le principali secondo il mio modo di vedere) le avevo scritte in un post di qualche tempo fa: competenze, fiducia, condivisione. La questione è dove andare a prendere chi ha queste caratteristiche o come fare in modo che siano sviluppate da chi ha ruoli di responsabilità. La formazione è senz’altro utile ma, personalmente, credo che la formazione che maggiormente va curata è quella iniziale, delle prime scuole (formali o meno) che ciascuno di noi frequenta. Una formazione con la quel, nel tempo, ciascuno di noi forma il proprio carattere e, soprattutto, determina i propri valori. Credo che questo sia importante e che non ci sia scuola, da adulti, che possa formare questa base su cui poi insistono tecniche, strumenti, stili. La disciplina, la determinazione, la lealtà, il carisma (solo per citarne alcuni) non si insegnano in nessun seminario e training sulla leadership.

    I motivi per i quali è importante fissare dei principi (ciascuno i propri) ancora prima di far carriera sono essenzialmente due. Il primo è che gli stili di leadership, le tecniche di comunicazione, le modalità di relazione, gli schemi organizzativi son tutti elementi che, prima o poi, in un modo o nell’altro, verranno messi in discussione, modificati, alterati, innovati. Il secondo è che ciascuno di noi è leader, in un contesto grande o piccolo, in un momento della propria vita, in una situazione particolare. Ed anche nelle organizzazioni i traguardi si raggiungono meglio se la motivazione è diffusa e non se un gregge di gregari segue acriticamente un capo. Nella presentazione della scuola del MIT (Leadership Center) si legge “the idea that leadership today, even more than in the past, must come from every level of an organization or every part of an organizational network” . A scuola di leadership si comincia ad andare presto e non si smette mai.

     

  • Pedalare!

    Pedalare!

    C’è un rito, una preparazione ad hoc per affrontare certi percorsi. Come per esempio quando si va in bicicletta: bisogna provvedere all’alimentazione, all’abbigliamento, alla preparazione, alla messa a punto della bici, alla programmazione del percorso.  Certo, si può anche prendere la bici e fare un giro ma non è la stessa cosa. Pedalare non è blandamente portare avanti la bicicletta, ma spingere sui pedali con tutta la forza che si riesce ad esprimere.

    Ma la cosa più importante se si decide di andare in bicicletta, quella che a me aiuta molto nella preparazione, è un’altra: avere un obiettivo. Non è una cosa da poco perché l’obiettivo che ci diamo (che siano 10, 50 o 100 chilometri, in salita o in pianura) deve essere raggiungibile, magari per un pelo, ma lo si deve poter “toccare”.  Deve essere personale, non lo può indicare qualcun altro. Deve essere pensato per migliorare: ogni volta un passo (una pedalata) più avanti.

    Quando poi si sale in sella c’è un altro trucco per affrontare le salite senza arrendersi e le discese senza aver paura. Il trucco è “un pezzo alla volta”. Ci vuole un po’ di allenamento per capire quanta energia il proprio corpo (e la propria mente) consuma per fare una pedalata, quanto sudore ci vuole per far fare un giro completo alla ruota. Riuscire a cogliere questa strana unità di misura, così diversa da un individuo all’altro, è la chiave per raggiungere l’obiettivo e farlo allo stesso tempo senza risparmiarsi e senza rischiare di non raggiungerlo. Ci vuole forza di volontà, un po’ di coraggio e molto allenamento. D’altra parte anche Thomas Edison diceva “”il genio è l’uno per cento di ispirazione e il novantanove per cento di traspirazione”.

    Bisogna crederci. Personalmente provo a pedalare tutti i giorni anche se la mia bici spesso rimane in garage; e quando arrivo in cima alla salita spesso la soddisfazione annulla la fatica, e ritrovo l’energia per un altro sprint.

  • Tuffarsi in una decisione

    Tuffarsi in una decisione

    Cosa ci spinge a fare una scelta? Cosa ci aiuta a fare quella giusta? Le ricette spesso si sovrappongono ed illustrano cosa e come poter fare per riuscire in queste amletiche circostanze. A mio parere è difficile trovare una formula universalmente valida: perché siamo tutti diversi e quindi ciascuno di noi ha la sua “procedura”, perché è particolarmente arduo riuscire a fare previsioni, perché non esistono scelte giuste o sbagliate prima di averle fatte.

    Provo a definire un percorso per scegliere nelle migliori condizioni: quella che propongo non è la ricetta per la scelta migliore, ma per la miglior condizione in cui scegliere. L’ultimo passo, il tuffo, ciascuno di noi deve decidere come e se farlo.

    Trovo innanzitutto sensato partire da un concetto tanto banale quanto spesso trascurato: la consapevolezza, cioè l’esatta percezione degli stimoli che arrivano dall’esterno. Una sorta di dato grezzo che poi, grazie alle nostre abilità e competenze, possiamo rielaborare in un secondo momento. Essere davvero e pienamente coscienti di ciò che (ci) accade nell’ambiente circostante non è sempre facile.

    Il secondo passo è quello della rielaborazione e della valutazione: un passaggio che spesso gli animali saltano (o imparano soltanto con una serie ripetuta di errori che determinano la conoscenza di un certo fattore); si tratta di non “arrendersi” al primo stimolo esterno ma cercare di capire se abbiamo i mezzi e le possibilità per individuare delle alternative (per esempio i meteoropatici non stanno bene se piove, mentre chi riesce a rielaborare lo stimolo ricevuto dalla pioggia  si attrezza con un adeguato equipaggiamento e non modifica le proprie scelte).

    Il terzo ed ultimo step per trovare la condizione migliore per effettuare una scelta è quello dell’immaginazione (o della creatività): non si tratta di indovinare il futuro, ma di fare lo sforzo di cogliere e saper vedere scenari diversi. Per quello che potrà accaderci e ancor prima per noi stessi.

    Diceva Eleanor Roosevelt: “nessuno può farvi del male senza il vostro consenso”. Niente paura quindi.

     

  • Stare bene con l’impresa

    Stare bene con l’impresa

    Il welfare aziendale è il terreno nel quale possiamo confrontare le aziende più avanzate, almeno dal punto di vista della loro attenzione alle persone che vivono, a volte in tutti i sensi, in azienda. La contrattazione aziendale, che recupera elementi tipici della tutela di alcuni diritti e della erogazione di servizi alla persona, è un segnale di una rinnovata attenzione verso il benessere di chi contribuisce, con il proprio lavoro, al ciclo di vita dell’impresa.

    Un antesignano in questo senso è stato sicuramente Adriano Olivettti con la sua idea di un’impresa che fosse un bene non solo per l’imprenditore, ma per l’intera comunità. La sua visione del sistema impresa era allargata all’intera comunità e alla vita di coloro che vi appartenevano. Una politica, quella dell’imprenditore di Ivrea, che anticipò allora alcuni concetti che solo oggi sembrano diventare patrimonio comune (www.storiaolivetti.it)

    Quale vantaggio potrebbe trarre un’impresa dall’intervenire in settori come quelli dell’assistenza alla maternità e all’infanzia, dell’assistenza sanitaria (di base),  dell’istruzione professionale, dei servizi culturali? A lungo si è dibattuto se fosse una questione di responsabilità sociale o convenienza, di paternalismo o di visione illuminata. Gli stessi ragionamenti potremmo farli oggi di fronte ad esperienze come quella dell’apertura di un asilo nido aziendale o dell’intervento del mondo imprenditoriale in ambiti formativi. La risposta non risiede però in una definizione che pretende di dare anche un giudizio.

    L’esperienza insegna infatti che gli esempi più virtuosi si trovano laddove il gesto dell’imprenditore non è una concessione ma un investimento; esperienze felici sono quelle in cui le istanze dei dipendenti non sono una rivendicazione tout-court ma un progetto che punta a valorizzare l’intera impresa.

    L’eccellenza imprenditoriale è anche la capacità di saper cogliere opportunità in questi spazi in cui, almeno in apparenza, il metro non è quello del profitto. Quella di Olivetti è stata una storia esemplare alla quale guardare con attenzione. Una storia alla quale, anche personalmente, devo dire grazie.

  • Due al prezzo di uno

    Due al prezzo di uno

    La dualità è una caratteristica di tutte le persone e si manifesta in molti aspetti della nostra vita (personale e professionale). Non si tratta di una patologia, perlomeno nella maggior parte dei casi, ma soltanto della naturale modalità con la quale siamo “progettati”. Per esempio: per determinare la posizione di  un oggetto nello spazio i nostri occhi incrociano i riferimenti dei rispettivi punti di vista; l’immagine del nostro viso non è perfettamente simmetrica (per accorgersene basta ribaltare simmetricamente una nostro foto lungo l’asse verticale); se comprassimo delle scarpe su misura ci accorgeremmo che i nostri piedi non sono perfettamente dello stesso numero.

    Chiaramente agli esempi fisici ne potrebbero essere aggiunti anche molti altri che si riferiscono alla personalità, al carattere e al nostro sistema di relazioni. Come leggere questa diversità intrinseca in ciascuno di noi in chiave professionale? In qualche maniera la si riscontra anche nell’ambito delle nostre competenze e la si può per esempio rubricare come un modo doppio di intendere il know-how personale (know-how professionale e manageriale).

    Ci sono, a mio modo di vedere, due aspetti interessanti. Il primo riguarda chi si trova a dover raccontare le proprie debolezze o le proprie contraddizioni (o, meglio, qualche incongruenza nel proprio percorso formativo od esperienziale): si può verificare se, a volte, una scelta che non è perfettamente negli stessi binari delle altre effettuate in passato, non possa essere legata ad un naturale modo di esprimere, diversamente, le nostre capacità. Non si tratterebbe quindi di incoerenza ma di una ulteriore dimostrazione di come possiamo essere versatili (a patto di saperlo anche raccontare bene).

    Un secondo aspetto riguarda invece chi si occupa di gestione di gruppi di lavoro, team, equipe e simili. La dualità gioca un ruolo importante nelle dinamiche del gruppo e anche nelle possibilità che si hanno di farlo lavorare al meglio: miscelando nel giusto modo le “doppie caratteristiche” di ciascun componente, abbinando modalità empatiche a metodi e tecniche razionali si possono ottenere risultati piacevolmente inaspettati. Si tratta però di lavorare fuori dagli schemi: chi conduce (il leader) deve avere la capacità di pensare alle persone come doppiamente capaci di dare un contributo.

    A pensarci bene ciascuno di noi può offrire una soluzione. Ed anche un’alternativa.