Francesco Vernelli

Tag: azienda

  • Socialmedia, marketing e turismo

    L’approccio che il settore turistico ha avuto con il mondo dei social media ed in particolare del web 2.0 è stato altalenante e  contraddittorio: casi di successo e storie di grandi crisi, storie di sodalizi stabili e di rifiuti netti degli strumenti offerti dalla rete. Una breve e semplice case history (in parte anche personale) può spiegare, secondo me, come possono essere utilizzati in maniera virtuosa strumenti e tecniche di social media marketing.

    La storia (e la parola non è casuale) è quella del video WalkingSenigallia2012, un breve filmato realizzato e montato da un “turista” in vacanza nella città di Senigallia. Il prodotto finale, amatoriale ma con una certa dose di accuratezza nel montaggio e nella realizzazione, racconta in quattro minuti tutto quanto c’è da vedere nella città turistica della riviera adriatica. Comparso sui social media è finito anche nella stampa  locale (tradizionale e non solo) registrando molti apprezzamenti. E forse il suo percorso non è ancora finito.

    Quali sono stati gli ingredienti di questo piccolo successo? Innanzitutto la buona qualità, seppur artigianale, del prodotto: i contenuti di qualsiasi proposta (commerciale) non possono essere scadenti e nemmeno “sufficienti”. Il secondo ingrediente è sicuramente la buona diffusione ottenuta con i social media: la si raggiunge costruendo reti significative (la scelta di contatti e contesti è fondamentale) e curandole nel tempo (niente si improvvisa anche se il tutto avviene piuttosto velocemente). Il terzo ingrediente è la formula bottom-up (“dal basso”) o, se vogliamo utilizzare un termine più in voga nel mondo dei social media, una certa modalità di crowdsourcing: chi ha realizzato il video è “una persona qualsiasi” e quindi la sensazione e la percezione che se ne ha è molto più legata al pubblico; anche per questo suscita una maggiore partecipazione e vicinanza di tipo emozionale (diversamente da quanto avviene con molte pubblicità tradizionali; sicuramente con meno sforzo). Da ultimo, come accennato, è importante saper raccontare una storia: osservando il video si vede un percorso, si legge una storia, c’è il racconto di un’esperienza prima ancora che di una città. Trovo che sia più interessante, senza dubbio, anche in termini commerciali, evidenziare esperienze (emozioni) piuttosto che mostrare prodotti (o servizi).

    L’ingrediente ultimo e “segreto” è invece la passione: sia chi ha realizzato il video, sia chi lo ha diffuso hanno in comune lo stesso amore e la stessa passione per la propria città. Questa io trovo sia una spinta ben più forte ed importante di ogni genere di incentivo (anche economico) ed anche più evidente per il pubblico di qualsiasi investimento.

     
    [youtube=http://www.youtube.com/watch?v=0UCqUTgZvxE&w=560&h=315]

  • Non uccidere la startup

    Non uccidere la startup

    Circola sul web un breve articolo con le indicazioni sugli errori (giuridici) che possono “uccidere” una startup. Lo ha scritto un’autrice americana. Ci sono avvertenze che possono utilmente essere “convertite” (non solo tradotte) e rese utili anche per chi vuol far partire la propria impresa in Italia. I quattro accorgimenti suggeriti possono sembrare stupidi, ma a volte le grandi idee sono stroncate, o messe in discussione, da sciocchezze.

    Dunque, un primo accorgimento riguarda la scelta della forma societaria. Sarebbe opportuno sceglierla con cura e, laddove possibile, differenziare la natura giuridica dell’imprenditore da quella della società, In altre parole è preferibile optare per la forma in società di capitali piuttosto che quella di persone. Per l’ordinamento giuridico italiano questo comporta, detto in sintesi, che le conseguenze patrimoniali delle vicende dell’impresa non coinvolgano anche l’imprenditore (salvo il caso di reati naturalmente). Per scegliere la forma giusta è importante avvalersi del supporto di un consulente in fase di progettazione e di un esperto in materia fiscale in fase di realizzazione.

    Secondo consiglio: proteggere la proprietà intellettuale. In un mondo fondato sulla condivisione e sul concetto di open source pare anacronistico ricorrere a brevetti, marchi e diritti di copyright sulle proprietà intellettuali. Ma se sulle idee si fonda l’impresa (soprattutto per quel che riguarda le web startup) e su quelle sono stati investiti dei soldi, c’è un momento nel quale l’investimento (e l’impresa) va protetto perché possa crescere nel tempo.

    La giusta strategia nella gestione dei rapporti di collaborazione (lavoro) è il terzo punto sul quale porre attenzione. Siglare accordi (contratti) regolari non è solo è un segnale di correttezza e trasparenza ma è anche il modo migliore per fidelizzare chi lavora nell’organizzazione. Diversamente il rischio è che fugga verso “lidi migliori” portando con sé i frutti del lavoro fatto. Bill Gates asserisce che non c’è miglior modo di aiutare la concorrenza che assumere la persona sbagliata. Anche farla fuggire potrebbe essere un un assist non voluto ai nostri competitor.

    “Verba volant, scripta manent” ammonivano i nostri antenati di lingua latina. Concludere gli affari in forma scritta aiuta ad essere più chiari e trasparenti ma anche ad aver sempre il controllo del proprio lavoro; un segno di rispetto prima ancora che una precauzione.

    L’obbiettivo è quello di evitare di essere, involontariamente, i killer della nostra stessa creazione; semplici accorgimenti come questi possono essere utili a proteggere una startup ed a preservare il successo della propria impresa.

    non-uccidere-startup

  • L’elemento umano della macchina

    L’elemento umano della macchina

    Le organizzazioni cercano spesso la coerenza. Soprattutto quando fanno selezione dei migliori candidati. Certamente è utile avere una certa armonia all’interno della propria struttura: una serie di competenze in linea con gli obiettivi dell’azienda, uno stile che permetta una buona integrazione con gli altri, un’esperienza organizzativa nel settore che si consolida con quella individuale di ciascuno. Tutto giusto. Ma come spesso accade è forse utile anche chiedersi il perché e se c’è un vero bisogno di tanta coerenza. La mia idea è che se la coerenza è utile soltanto ad una gestione più controllata di tutto il sistema non è poi più così necessaria come un forse lo era un tempo: sia perché il controllo oggi è possibile con altri strumenti sia perché gli elementi discordanti a volte son quelli che facilitano l’innovazione, il cambiamento, lo sviluppo.

    “Break the china”  è la frase che mi ricordo con una certa lucidità detta da un mio docente di teoria delle organizzazioni all’università. Non ho mai verificato se fosse una sua invenzione o veramente un modo di dire della società americana, ma ad ogni modo la storia è questa: “china” è l’insieme di porcellane di origine orientale con le quali, almeno un tempo, il businessman arrivato decorava la propria abitazione; il simbolo del successo (come dire: adesso ho tutto, posso rilassarmi). L’invito a costui, per tornare a produrre con la stessa energia, era quello di rompere i vasi e le porcellane preziose per avere un motivo urgente, una spinta, una forte sollecitazione ad essere di nuovo rampante, “affamato”, dirompente. Insomma la voglia di fare ed il successo non si ottengono standosene comodamente seduti in poltrona. La metafora, raccontata agli studenti affinché non si adagiassero su eventuali allori, può essere valida anche per le organizzazioni oggi. “Abbiamo sempre fatto così” è la frase ripetuta da molti di coloro che poi non hanno avuto più nulla da fare; una sorta di anticamera del fallimento.

    Credo che questo valga anche nel momento in cui le organizzazioni scelgono i propri collaboratori: costruire un team troppo omogeneo e coerente rischia di essere un disegno più adatto ad una macchina che ad un gruppo di persone. Così come in tutte le macchine esiste un elemento umano che fa la differenza (come insegna un noto cantautore italiano), così nelle organizzazioni credo sia importante un elemento discordante, qualcuno che non sia coerente, che non la pensi allo stesso modo, che possa portare un punto di vista diverso, che ha un’idea fuori dal contesto, che sia in grado di far allargare le vedute; una sorta di banchmarking del cambiamento. A different way of thinking.

  • Umanità al lavoro

    Umanità al lavoro

    Una cosa che mi è rimasta impressa dalla mia educazione scout è legata alla modalità migliore da adottare per aiutare gli altri. Ai tempi in cui dal nostro continente partivano con una certa frequenza carichi di aiuti umanitari per il terzo mondo una considerazione fu illuminante: sarebbe stato più utile dare a migliaia di persone qualcosa per sfamarsi oggi o la possibilità, gli strumenti e le competenze per farlo per il resto della vita? Probabilmente entrambe le cose. Ma, allora, non era così immediato pensare che la seconda ipotesi sarebbe stata quella più utile (per tutti). Il concetto è quello di valorizzare non tanto la quantità e la qualità di beni e strumenti messi a disposizione, quanto l’apporto di competenze, conoscenze, capacità e voglia di di imparare.

    Ma se il concetto è valido per chi ha bisogno lo è altrettanto all’interno delle organizzazioni che sarebbe forse preferibile cominciare a pensare più come comunità che come risorse umane. Un buon sistema ha bisogno di essere alimentato con il “saper fare” e con una sorta di “educazione” alla buona convivenza. La cooperazione tra persone che apportano competenze può essere la base per vincere sfide complesse e avvincenti: il paragone è quello, ormai abusato, con l’automobile. Possederne una (performante) ma non avere la patente è inutile; e viceversa. Ed entrambe sarebbero superflue senza carburante. Il carburante delle organizzazioni concepite in questo modo è la fiducia. La collaborazione è facilitata da meccanismi di fiducia: il principio per cui il singolo agisce a favore della collettività (dell’organizzazione, degli altri) non è quello di un buonismo o di un altruismo oltre ogni cosa; ma una sorta di egoismo virtuoso per cui se faccio bene la mia parte anche gli altri faranno bene la loro e me ne avvantaggerò a mia volta. C’è da chiedersi se sia possibile instaurare, anche all’interno delle aziende, un meccanismo virtuoso per il quale la fiducia reciproca diventi una leva positiva.

    Torna l’esigenza quindi di fondare  le regole sui valori e non il contrario. Costruire un’organizzazione sui valori significa questo: non avere bisogno di regole per forzare i comportamenti delle persone che vi appartengono ma soltanto di quelle che sono diretta espressione (proiezione direi) del sistema valoriale condiviso (anche in azienda). A me sembra che questo sia anche un modo di considerare che possa esistere non un uomo, ma un’umanità al lavoro.

  • Un gran bel posto dove lavorare

    Un gran bel posto dove lavorare

    Esiste una classifica che si chiama Great Place to Work frutto di un contest in cui le aziende si sfidano per conquistare un posto in cima alla lista dei migliori ambienti in cui lavorare. Le parole più utilizzate nel descrivere i segreti per divenire uno dei posti più ambiti in cui lavorare sono: dialogo, trasparenza, attenzione, esigenze, fiducia, orgoglio, persone, crescere, equilibrio, sostenibilità. Sostanzialmente, da questa sorta di brainstorming, sembra che l’obiettivo sia quello di andare a lavorare e “sentirsi come a casa”.

    In un libro di qualche tempo fa (era metà degli anni novanta) il sociologo Domenico de Masi sviluppava un concetto che mi colpì molto: l’ozio creativo. Pensato per leggere al meglio una società in cui lavoro, tempo libero, passioni personali e stile professionale si mischiano in continuazione è divenuto una chiave di lettura più ampia, anche all’interno della gestione delle risorse umane. Sembra che le aziende, qualche anno più tardi (il premio è alla sua undicesima edizione), lo abbiano fatto proprio: asili aziendali, servizi fuori dal core business offerti ai dipendenti, benefits personalizzati, sistemi di valutazione partecipati sono alcuni degli strumenti con cui le imprese cercano di coinvolgere il personale. Nel senso doppio del termine, sostantivo ed aggettivo. Il personale non è quindi solo l’insieme delle persone impiegate in un’organizzazione, ma anche qualcosa che ha a che fare con il giudizio, la valutazione, i gusti e le esigenze di ciascuno. L’azienda cerca di allacciare un dialogo personale, non collettivo.

    Fine ultimo è un coinvolgimento che possa portare ad un maggiore efficienza generale, alla ricerca dell’eccellenza in tutti i settori, a favorire l’empowerment  personale e, da ultimo, ad una maggiore produttività. Questa nuova modalità di vedere il rapporto di lavoro in maniera più fluida (come fosse l’incontro di forze creative pronte a cooperare) deve anche portarsi dietro una maggiore responsabilizzazione dei singoli affinché possano essere pronti a siglare questo nuovo patto con la propria azienda, fissando obiettivi e limiti. Per passare dall’ufficio alla comunità non bastano soltanto un insieme di regole e best practices.