Francesco Vernelli

Tag: azienda

  • 5 e 3…

    5 e 3…

    Cinque aggettivi che ci raccontano e 3 motivi che sono convincenti per farci scegliere. Un gioco, una sfida, una prova per capire se unendo creatività e sintesi si può realizzare una presentazione che possa essere convincente. Faccio un tentativo. 1, siamo frizzanti: nel senso che non aspettiamo le opportunità, non stiamo fermi e siamo sempre pronti ad esplodere le nostre energie e le nostre competenze. 2, siamo simpatici: una verifica da fare ogni tanto è quella di chiedersi quante persone possono dire una cosa buona (o di converso, una cattiva) su di noi, su quante abbiamo utilizzato bene al nostra empatia? 3, siamo colorati: possiamo vestire diversi abiti che danno forma e colore alle nostre competenze e le rendono adattabili a contesti, culture ed ambienti diversi (il nostro modo di entrare in sintonia con l’ambiente). 4, siamo informali: facciamo precedere la sostanza all’apparenza, la nostra capacità di risolvere questioni complesse nasce dal nostro stile amichevole di affrontarle. 5, siamo vicini: il valore aggiunto che possiamo apportare è legato anche alla nostra capacità di collaborare, di farci sentire sempre presenti.

    Quello che possiamo offrire per farci scegliere sono competenze (1) diversificate (2) che possono farci muovere e stare comodi ovunque (3).

    Che cosa possiamo dire di uguale o di diverso di noi stessi o della nostra organizzazione? Basta provare e fare la somma dei nostri 5+3. E vedere se possono funzionare come uno spot

    Le slides per questo post le potete trovare qui
  • 3 elementi per essere leader in un gruppo

    3 elementi per essere leader in un gruppo

    La cosa più importante a mio parere nella gestione di un gruppo è senz’altro l’empatia. La capacità, cioè, di poter creare un legame con tutti coloro con i quali si ha a che fare.

    Nell’era dei links e dei social networks dovrebbe essere tutto più semplice perché ci si abitua ad avere più legami, diversi, di varia intensità. In realtà la connessione che si stabilisce con una relazione virtuale, mediata dalla tecnologia insomma, è ben diversa da quella che si innesta quando il contatto è reale, immediato, face to face. Per alcuni elementi fondamentali a mio parere.

    Il primo è l’insieme di competenze ed abilità che devono essere messe in campo: sono decisivi il linguaggio (“potabile” come ebbe a dire un commentatore ad un mio seminario), l’espressione (quella facciale per intendersi) e la capacità di gestire gli spazi. Il secondo elemento è la fiducia: ha bisogno di gesti concreti (dimostrazioni direi) ed anche di restituzioni in termini di controllo (in realtà la fiducia non è quasi mai cieca, ma dipende spesso da quanto in realtà, direttamente o indirettamente, riusciamo a controllare coloro dei quali ci fidiamo). Il terzo elemento è la condivisione dei risultati: un gruppo è un’entità dinamica e come tale si muove delineando un percorso, nel quale un leader efficace deve essere in grado di definire una meta condivisa (altrimenti il rischio è che non ci si renda nemmeno conto del percorso fatto ma soltanto delle energie spese).

    Orietta Berti cantava “finché la barca va, tu lasciala andare”, ma per un leader la canzone giusta dovrebbe essere “finché la barca va, continua a remare!”

  • Budget

    Budget

    Stabilire un obiettivo, pianificare, mettere in campo le azioni per raggiungerlo, controllare di averlo raggiunto: tutto quanto fa budget (nella sua accezione più completa). Nelle imprese è una guida (a volte rigida), nella vita quotidiana delle singole persone è comunemente considerata una buona prassi (non così diffusa forse). Chiaramente la programmazione economica di un’organizzazione è un passo essenziale per una corretta gestione e, ancor di più, per pianificare e controllare la crescita. Forse non è tutto o forse non è più così essenziale per un’adeguata “armonia” nel contesto in cui si opera: un solo punto di riferimento (il budget) non è sufficiente per raggiungere gli obiettivi e ancor meno se il timone è in mano solo a pochi che non condividono e non rielaborano, con metodologia social, le complessità delle scelte. Nel libro di Neils Pflaeging, Leadership e obiettivi flessibili. Beyond budgeting: come rivoluzionare il sistema delle performance (http://bit.ly/h7npPF), la tesi è proprio quella di una nuova concezione della gestione aziendale basata non più su di una concezione gerarchica ma su percorsi di miglioramento delle persone e dle contesto (ambiente) in cui si muovono. Chiaramente la ricetta, se così la si può chiamare, non è direttamente applicabile a tutte le realtà: servono periodi e modalità di adattamento ad una nuova concezione della struttura organizzativa e ad i suoi comportamenti. Rimane l’utilità di provare, fin da subito, ad immaginare un diverso stile di leadership; l’efficacia risiederebbe anche nella possibilità di misurare le proprie performance su periodi temporali che, ad oggi, risultano molto brevi rispetto al passato. L’estrema flessibilità dei mercati impone spesso decisioni che possano portare al raggiungimento di obiettivi anche semestrali: la condivisione e la motivazione all’interno del gruppo di lavoro potrebbe essere le armi vincenti. Come dire, la capacità di innovare passa anche attraverso le persone; magari sarà un social budgeting a guidare le imprese del futuro.

     

  • L’impresa di un’idea

    L’impresa di un’idea

    Cosa vuol dire fare impresa? Compiere un’impresa? Detto così vien subito da pensare ai mirabolanti viaggi di Ulisse e a tutte le imprese, appunto, epiche connesse. Richiama virtù, astuzia, coraggio, intraprendenza. Interessante che alcuni, se non tutti, questi termini sono, con una certa facilità, assimilabili anche a chi, di mestiere (?), fa l’imprenditore.

    Il nostro ordinamento giuridico ha raccolto in parte questa caratterizzazione “sentimentale ed emotiva” dell’imprenditore; dalla lettura combinata dell’articolo 2247 (“con il contratto di società due o più persone conferiscono beni o servizi per l’esercizio in comune di un’attività economica allo scopo di dividerne gli utili”) e del 2082 (“è imprenditore chi esercita professionalmente un’attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi”) del codice civile si evince che, per fare tutto questo, una certa dose di confidenza con la complessità l’imprenditore deve averla. E la complessità sta proprio in quell’attività economica al centro di entrambe le disposizioni: ad essere essenziali, e forse un po’ semplici, questo potrebbe significare, banalmente, fare in modo che che i ricavi superino i costi. Ma credo che non sia solo una questione di prendere le misure e dosare bene gli ingredienti: come quando si cucina, per fare un piatto mangiabile basta seguire la ricetta; per farne uno speciale (vendibile direi) bisogna avere stile ed una certa dose di creatività.

    Chiunque si pone l’obiettivo di presentare i rudimenti per fare impresa parte sempre dal concetto che alla base ci deve essere un’idea; con delle caratteristiche ben precise: innovativa, possibile e che possa rispondere a certi bisogni del mercato. E sulla prima questione, l’originalità, ci si ferma spesso perché, pare, nel mondo di oggi è già stato inventato tutto e per la creatività non c’è più spazio. A dirci che non è proprio così, o quantomeno che ci sono strade diverse e praticabili, lo dicono alcuni giovani che hanno partecipato alla competizione di Junior Achievement con idee di business che nulla hanno da invidiare a quelle dei grandi. La competizione, oltre al valore educativo, insegna che creatività non è solo avere delle idee strabilianti e mai viste: per chi cucina un’impresa, e non solo, la creatività è un mix di fantasia e concretezza da saper usare con le giuste dosi. E, parafrasando il topolino del cartone Ratatouille, “tutti possono cucinare!”.

  • Professioni titolate

    Professioni titolate

    Mi ricordo che una volta (o ancora oggi?) il titolo di “dottore”, ancor prima di essere una qualifica in senso tecnico (propria di chi aveva completato con successo gli studi accademici) lo era in senso sociale, relazionale, gerarchico se andiamo abbastanza indietro negli anni.

    Il “dott”, e la “dott.ssa” naturalmente, era colui (o colei) che, al di là delle competenze sviluppate o meno, aveva già in quel suffisso tutto il potere di agire con maggior rispetto e, quel che più importante, senza tema di smentita (almeno pubblica o palese). Il progresso e la diffusione dell’università ad una popolazione più vasta  hanno poi svalutato il titolo accademico, ancor più oggi con intrecciati e differenziatissimi titoli universitari.

    Nel numero 854 del 15 luglio 2010 di Internazionale c’è un articolo interessante sulla la pratica di titolare a profusione all’interno delle aziende di tutto il mondo, in particolare in quelle grandi. Sembra quasi che la pratica tutta italiana del “dott” abbia assunto un aspetto diverso per adattarsi all’eterogeneo mondo produttivo.

    Che sia la crisi ancora incombente che permette di elargire con maggior generosità titoli professionali piuttosto che premi in denaro? Che sia il desiderio di distinguersi per poter far valere, magari anche solo a se stessi, il proprio potere? Che sia una risposta, almeno formale, al continuo proliferare di nuovi ambiti produttivi? Qualunque sia la causa, pare proprio che l’idea nominare qualcuno, ad esempio, “capofacilitatore” non sia spiritosa ma inerente chissà quale organigramma aziendale. Il vizio è lo stesso che si ritrova negli annunci di lavoro nei quali, a dir la verità, qualche volta vien da chiedersi se la figura ricercata non sia frutto di un brainstorming un po’ troppo allegro anziché di una ponderata definizione professionale.

    Otre al fastidioso risultato di creare confusione nel mercato e false aspettative nella futura classe di lavoratori (ad ogni livello), le “professioni titolate” rischiano, stando a quanto dice l’articolo dell’Economist ripreso dalla rivista italiana, di annebbiare il mercato del lavoro rendendo inutili i semplici dipendenti.

    L’impressione è che alla domanda “chi fa cosa?” la risposta sia mancata nella sostanza ma non nella formalità in cui la fantasia e la generosità di termini hanno provveduto oltre misura. Nella mia organizzazione abbiamo scelto invece un percorso diverso: stiamo cercando di definire, in maniera condivisa con i diretti interessati, alcuni profili professionali. Lo sforzo sarà anche quello di capire in che misura, con quale risorse e con che stile possano essere delineate anche nuove funzioni per gli stessi profili, purché insistano sulle competenze già acquisite. Il metodo in questo senso è quello di guardare alla sostanza delle attività piuttosto che all’apparenza dei nomi che il mercato restituisce ogni volta che c’è una qualche novità. Mi sembra più sensato un percorso che preveda la nascita di nuovi profili professionali laddove ce ne siano ragionevoli e fondate motivazioni di carattere economico e produttivo.

    Ogni professionista (in senso letterale) possiede, oltre che una faccia a cui affibbiare un titolo, anche una testa, un cuore, un cervello e tante altre parti con cui sviluppa molte competenze, capacità, strumenti. Sarebbe bene non fermarsi al volto. Anche perché, come diceva il principe Antonio De Curtis, “ognuno ha la faccia che ha, ma qualche volta si esagera!”